Manager de Transition
Dans la vie industrielle, on gère facilement les petits ajustements. Notre capacité d’adaptation est remarquable. On déplace une machine, on rajoute une ligne de production, on créée des horaires pour la capacité de production, on transfère une ligne dans une autre usine, etc.. Dans une dynamique de croissance ou de pérennité de l’entreprise, c’est facile ; ça l’est moins pour réduire la capacité, mais on y arrive. Tout cela étant mené dans une démarche d’amélioration continue.
Fermer un site est une autre affaire
On y est beaucoup moins préparé, et pourtant les obstacles sont importants à tous les niveaux et pour toutes les catégories de personnel.
L’émotion est forte. Le stress grandit avec l’incertitude sur l’avenir. Le climat social se détériore sur fond de négociation du plan social. Les relations changent rapidement, parfois malsaines, voire violentes. Les Managers, relais entre Direction et employés, sont isolés; le stress sur leurs épaules est énorme. L’absentéisme prend des proportions importantes. Des Managers surtout, jettent l’éponge et quittent la société. La Direction se retranche pour esquiver les attaques.
Dans ces conditions, il n’est pas facile de produire plus pour créer le stock de transfert avant fermeture. Pas facile non plus de former et d’assister le site qui reprend la production… et c’est pourtant nécessaire
L’Entreprise doit poursuivre sa mission, préserver ses clients et assurer l’avenir en transférant les process de production. Et cela ne se fera pas sans les employés.
Alors comment faire pour maintenir les opérations, clôturer les activités dans le respect du système qualité ? Comment donc maintenir la motivation et l’engagement des employés ?
C’était bien la problématique de Integra suite à l’annonce de la fermeture du site de Sophia Antipolis
Manager de Transition à Integra
… Et Integra m’a recuté en Manager de Transition. Il fallait pour moi reprendre 4 équipes en carence de Manager. Alors que l’activité (1) Product&Process Engineering et (2) Manufacturing Equipements décroît progressivement, celle de (3) Maintenance&calibration et (4) HSE Building Infrastructures allait devenir intense avec les calibrations de fin de production et la declassification du site, en particulier les salles blanches.
Le plan de calibration de fin de production des équipements est fondamental dans le médical. De sa bonne réalisation dépend la validation des produits livrés sur la dernière année… Une bagatelle ! Et les contraintes sont fortes : il ne peut pas être démarré avant la production du dernier produit, et doit être terminé avant la fin de contrat des employés. En pratique, nous avions 3 semaines pour la métrologie de plus de 400 équipements, et le traitement des éventuelles non-conformités. Il a fallu :
– renforcer l’équipe de calibration avec des opératrices qualifiées
– évaluer l’activité et la confronter aux ressources disponibles, pour proposer l’ajustement des dates de fin de production
– collaborer avec la production et la qualité pour les arrêts de production
– piloter l’exécution du plan en mode d’Animation à Intervalle Court
Le plan est arrivé à bonne fin en temps voulu, grâce à l’engagement maintenu de l’équipe projet.
Côté Building et Infrastructure il fallait couvrir la déclassification des salles blanches, l’arrêt ou renégociation des contrats de prestations, le transfert des équipements de production vers d’autres sites en Europe et US, vendre ou céder le maximum d’autres équipements, enfin débarrasser le site des équipements et mobiliers restants.
3 mois de planification et préparation ont permis de réaliser ces activités le moment venu.
Ces projets ont été réalisés avec succès grâce l’engagement des collaborateurs jusqu’au dernier jour et la collaboration avec les autres services. Le positionnement en Manager de Transition a été déterminant pour générer ces dynamiques.
Les atouts du Manager de Transition
Ici comme dans d’autres situations l’implication opérationnelle, la reconnaissance, la collaboration avec les autres services, le support de la Direction, restent des facteurs clefs de succès.
Mais surtout, en tant que Manager de Transition j’ai pu être en relation positive avec le personnel là où par ailleurs la défiance régnait. Cela m’a en particulier permis le « parler vrai » et de discuter sans arrière pensées.
En résumé, j’ai pû réaliser les projets dans de bonnes conditions grâce à mon statut particulier :
– je n’avais pas de « passif » dans l’entreprise. Il y avait moins de freins émotionnels dans mes relations avec les employés
– de par mon expérience, j’ai été très vite opérationnel
– j’apportais des compétences qui n’étaient pas disponibles dans l’Entreprise. Pour ma part, j’ai été choisi pour la Gestion de Projet, le Management du Changement, et le Teamwork
Manager de Transition a été une solution utile et efficace pour Integra. Elle a permis de mener à bien un projets de transformation majeur qu’elle n’aurait pas pû réaliser avec les seules ressources internes.
Last but not least, étant un « intérimaire » le Manager de Transition ne pèse pas sur la masse salariale de l’entreprise. Il est engagé en prestation de service
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