Dans le monde industriel, l’efficacité a d’abord été recherchée dans les processus manufacturiers. Le LEAN développé dans l’automobile s’est exporté à toutes les industries, permettant d’améliorer la productivité, ainsi que la réactivité. Les processus Office n’ont pas fait l’objet d’un tel focus. Les enjeux d’efficacité sont donc énormes. Ils couvrent le back-office aussi bien que le front-office. Par exemple Support Client, développement R&D, service, facturation, etc…

le Processus de Support Technique au Client

A Eurotherm, il est exécuté dans 6 régions pour une couverture mondiale.
Il permet de répondre aux Clients et utilisateurs finaux sur les questions techniques ou problèmes qualité. Les organisations par région l’ont mis en place localement, sans gouvernance globale. Il en résulte un manque d’alignement dans les pratiques, une absence de collaboration entre régions.

les 4 leviers d’amélioration du LEAN

Suite à un diagnostique LEAN, on peut utiliser 4 leviers d’amélioration. Ils produisent des effets sur des horizons de 1 mois à 3 ans. Bien choisir détermine la réussite du projet.

1. l’optimisation du processus

On cherchera ici à redéfinir certaines étapes du processus pour éliminer les gaspillages (TIMWOOD en anglais, ou les 7 Muda japonais). Typiquement, éliminer des étapes d’attente, de duplication d’information, de contrôle, etc…

2. Animation et compétences

Bien souvent, le système d’animation de la performance est insuffisant. Il doit permettre à chacun -de l’opérateur au Directeur- de piloter sa performance à son niveau. L’AIC -Animation à Intervalle Court- implique la totalité de l’organisation.

3. modifier l’organisation

L’organisation est définie pour faciliter l’exécution des processus. Elle est particulièrement importante dans les cultures hiérarchiques. Si l’organisation perturbe l’efficacité du processus, elle doit être modifiée.

4. le système de management

C’est l’action la plus structurelle et qui produira les effets à plus long terme. Néanmoins, l’effort et le temps pour la mettre en place sont importants. Elle viendra en général en dernier, pour institutionaliser les améliorations faites

les résultats

Confirmé par le diagnostic, le 1er enjeu d’efficacité était dans la mutualisation des ressources et l’alignement des pratiques.
Le Support Client a été repositionné comme un processus Corporate utilisant les ressources locales : création d’une organisation mondiale du Support Technique, avec globalisation des processus d’escalade et réponse aux Clients sur les régions.
Résultat : forte amélioration de la productivité , disponibilité 24/7, réactivité pour les clients